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sanfangys

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职业经理人工作业绩报告

有没有职业经理人个人工作业绩报告,请上传共享,谢谢!

该帖子在 2006-07-01 10:09:27 编辑过

  离 线  2006-7-1 10:09:27 

hi

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A8 楼 

我也想要啊!!!!

该帖子在 2006-07-01 17:59:55 编辑过

  离 线  2006-7-1 17:59:55 

人生如梦

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A7 楼 

利用绩效考核反馈流程促进工作改进

    月度或季度考核结果能够及时、具体、频繁的得到反馈,可以帮助员工或企业整体保持良好的绩效水准,并利用改进绩效以达到企业的发展要求。周期性工作要让员工参与到绩效目标考核方案制定过程中,增添考核方案的约束性和引导性;促进员工对绩效体系流程的理解和支持,以增加员工与企业一起主动地挑战自我设定目标,实现从被管理向“自觉+自约”执行层面的转化,促进管理者与员工达成企业进展一致目标。通过考核结果的反馈、改进沟通后,使绩效考核在各项管理工作中起到监督、控制与协调的作用,发挥绩效管理的宏观调控能力。

1、反馈

    为使考核日常或应急工作达到绩效目标的预期效果,增加管理的“三公”要求,同时提高考核工作的透明度,将考核结果采取工广区域公示(或下发内部简报)的同时,进一步将各考核结果利用反馈单反馈到各小团体和管理责任人。

2、沟通

    月度(季度)绩效目标考核材料综合整理后,每月(季)平衡会或提升沟通会采取部门间流动召开的形式,相互间各被考核团体或个人可以列席旁听,平衡会时无解释权。经绩效考核综合小组落实,考核最高责任人审核评定后,考核结果被反馈到被考核小组。反馈单下发后,在时间、地点、环境适宜时,绩效考核办公室将陆续组织有关考核人员到被考核小组召开提升沟通会,针对考核问题对比分析,适当时沟通可以在员工间采用严厉惩罚的措施,要求员工遵守有关规章制度、目标要求;也可以通过正激励良好行为的方法,在员工与员工间相仿学习,达到不断提高员工的功效和整体协作力。从而通过查问题找原因,共同分析,列出下步工作重点,其中对工作不断出现问题的员工或管理者,可以采用转岗培训管理方法,制定个人职业生涯规划方案,从而不断增强各项工作的创新提升,达到整体的目标原景。


该帖子在 2006-07-15 12:32:32 编辑过

  离 线  2006-7-15 12:32:32 

hello

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A6 楼 

股权激励初论

公司制企业的一个重要特征就是所有权和经营权相分离。“企业家才能”作为一个独立的生产要素与萨伊定律中的劳动、资本、土地三个要素相结合构成现代企业的基本要素。在当今知识经济的社会中,市场竞争更加激烈,企业家的创新精神和经营管理能力日益重要,企业家比历史上任何时期更受重视,因此,一种全新的企业家激励机制——股权激励机制便应运而生了。 

一. 股权激励的理论基础 

企业家作为一种异质性的人力资本,在现代社会经济中发挥着举足轻重的作用。国内外关于企业家的研究理论也非常之多。随后经济学家将人力资本理论结合产权理论引人企业契约理论,提出人力资本是财产的一种特殊形式,与物质资本一样,也存在着产权问题。只是人力资本的所有权只属于个人,非激励难以调动,而企业则是众多独立要素所有者的人力资本与非人力资本的特别合约。 

人力资本产权理论认为,企业家“人力资本”是一种特殊的稀有要素,它有别于物质资本,具有私有性、专用性、能动性、边际生产率递增等特征,它同时必须依附于活生生的企业家“个人”,与企业家不可分割。企业家“人力资本”与企业物质资本相结合,可以实现物质资本保值增殖,提高企业的核心竞争力和保证企业出资人利益的实现。因此说在现代知识经济社会中,企业家“人力资本”已逐渐取代物质资本,成为企业最重要的生产要素和财富源泉。从本质上来说,提出企业家“人力资本”拥有产权,实际就是承认企业家凭借其“人力资本”拥有对企业的剩余索取权。正如英国伟大的科学家、思想家培根的“知识就是力量”这句名言在现在所具有的意义已经远远超出了他所生活时代的意义。 

委托—代理理论认为,现代公司制企业的一个重要特征是所有权和经营权相分离。企业经营者作为受托人(代理人),受出资人的委托经营管理公司,企业的控制权掌握在经营者手中,出资人根据所投资份额相应获得企业利润,即享有剩余索取权。但由于信息不对称、出资人和代理人之间契约不完全,经营者的个人利益有可能与出资人利益不一致,为了避免经营者的短期行为和“道德风险”,企业经营者也应该获得一定的剩余索取权,以保证企业家的个人利益与企业的长远利益相一致。 

二.股权激励的基本类型及作用 

股权激励作为企业家激励机制的一种有效形式,她起源于20世纪70年代的在美国,到90年代经历了迅速的发展。如今在美国、欧洲和日本已经成为最主要的企业家激励手段。按照基本权利义务关系的不同,股权激励方式可分为三种类型:现金股利、期股激励、期权激励。 

现金股利:企业的经营者通过与资产所有者约定的价格购买一定数量的股票,并享有股票的一切权利,股票收益能当年兑现。现金股利的基本特征是“收益共享、风险共担”,即经理在获得股权增值收益的同时,也承担了股权贬值的风险,因此这种激励方式将引导经理人努力工作,把经营者的个人利益与企业经营业绩紧密联系在一起,有利于调动企业经营者积极性。 

期股激励:出资人和经营者约定在任期内以各种方式(购买,奖励等)获取一定比例的本企业股份,购股价格一般参照股价的当前价格确定.同时对经理人在购股后对售股票的期限做出规定,在兑现前只有分红的权利.由于股票的收益难以在短期内兑现,促使经营者更多地关注企业的长远发展,在一定程度上解决了经营者的短期行为。 

期权激励:期权代表以一固定价格购买一定数量的股票的权利。公司给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利,经营者到期可以行使或放弃这个权利,购股价格一般参照股价的当前价格确定.同时对经理人在购股后再出售股票的期限做出规定.企业家的报酬是股票本期价格和未来市场价格交割的差额,所以期权激励对企业家具有长期激励的作用,但是在这种激励方式中,经营者不承担风险,如果期权数量较大,经营者受个人效用最大化的驱使,将会采取“过度冒险”的经营方式。 

另外,股权的激励方式还可以分为:股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票、帐面价值股票、特定目标奖金、业绩股份、股票无条件赠予、影子股票等。 

总之,股权激励的作用可概括为下面三点: 

1. 可以把人力资本所有者利益与企业长远利益牢牢“捆绑”在一起。因为人力资本所有者获得股权,将受到极大的激励,提高自己的责任心,精心经营,实现企业与人力资源所有者的利益长期共存。 

2. 有利于企业吸引更优秀的经营者加入和留住企业内部的优秀经营者、管理人员。 

3. 使经营者有正当的收入渠道,有利于减少和杜绝“灰色收入”,治理企业内部贪污腐败行为,挽救一些有知识、有能力的国有企业家。 

该帖子在 2006-07-25 13:51:38 编辑过

  离 线  2006-7-25 13:51:38 

人生如梦

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A5 楼 

考彼之道 还诸己身

年底,忙于绩效考核的人力资源部门的麻烦事又多了一件:像自己这样的职能部门的绩效考核该怎样设计和进行?

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点。这些部门通常具有事务性工作居多、不易测量、工作任务时间跨度长、和正常的考核周期相悖、计划性较弱、临时性工作较多,成果不显化等特点。而人力资源部总是很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案,特别是考核指标的量化、评估,由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标,考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现,矛盾就会集中到人力资源部门:员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头,左右为难。

久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化……

怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。

请看本期管理案例——《考核HR部门:考彼之道 还诸己身:华为、美能达公司职能部门绩效考核案例》。

华为:将指标量化为具体步骤

“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”


确定关键业务指标

绩效考核难,职能部门的绩效考核更难。
刚到华为时,作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人,只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺,招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内,定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。

看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨:“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。

华为在懵懂中摸索着自我改变,这让孙维的愿望变成了现实。

事情微妙地发生了变化,2001年前后,孙维发现,工作指标越来越细化了,任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。

2006年3月,孙维拿到的主要考核指标有三项:一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求,二是完成人力资源管理工作,三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。

可以看出,这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展,人力资源部必须提供人员数量、质量支持,对HR考核的是招聘率的对应,人员是否按时到位?新聘员工素质是否符合业务需求?新聘员工会否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。

第二个指标基于岗位职责,职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密,但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的,这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说,作为人力资源经理,他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来,包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”

第三个指标基于流程或客户,职能部门是保证生产销售部门服务质量的,与这些业务部门组成完整的流程,如果某部门提供的服务质量没有跟上,可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训,肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。

目前,在华为考核职能部门的关键业绩指标,一般是按这三个方向来确定。

“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。”

努力量化业务指标

不止工作指标越来越细化,孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。

孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来,月底看完成情况。”孙维说:“不仅如此,许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”

记者发现,在他的工作计划书中,“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。

此外,许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化,比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作,每个月都做,有时候可能信息根本就无须改动,也要报上去,原来的考核指标是:你报还是没有报?这是纯定性的,作为上司,只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说,“比如,有时候可能按时报上来了,但数据有一些小差错,你怎么衡量?有时候可能是推迟一天报上来了,但信息是准确无误的,这又该如何判定?”

后来,考核孙维的这个指标也实现了数字化,分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标,把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估,如此,对员工的工作要求就一目了然,HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。

值得注意的是,在华为,考核推行的步骤也被量化了,实施强制分布原则,分为ABCD四个档次,规定每年底,属于最低D档级的不得少于员工数的5%,管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次,在考核的同时,设定下季度的目标。如果属于D档的,晋升与薪酬都会受到影响。

美能达:自上而下的执行文化

“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解,即使是定性的指标,也要求尽可能实现量化。”

层层分解量化后的定性指标

“再好的量化指标若不能有效地贯彻实施都毫无意义。”

这是日本美能达公司东莞石龙工厂人力资源部任捷的经验总结。

在美能达公司,对职能部门的绩效考核统称为“方针目标管理”,上至董事长,下至人力资源部的普通职员,都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。

在某一年度初,该公司董事长的方针目标是“对应业务机能的扩大,充实组织”,作为公司主要职能部门之一的管理部,在这个基础上制定了自己的部门方针目标:工程、采购等后勤业务的进一步规范化、效率化;促进和充实新人事制度的效果。

在这个目标的基础上,管理部开始制定详细的目标值,分配到各个相关员工。

“美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解,即使是定性的指标,也要求尽可能实现量化。”任捷告诉记者,“上述制定的规范和提高管理部后勤业务的目标,部门制定的实施步骤包括控制后勤工作人员人数的增长、推进节能活动、清理报废品滞留品,在不影响物品申领和使用的前提下,追求最低库存、重新评估和选定新的供应商等。”

这些指标落实到员工个人后,对每个员工的目标后勤部门要求均以数据来表示,如库存削减,必须达到在某月份之前削减百分之多少的目标;完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作,预计将会达成什么样的效果等。 

“每个考核周期,员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来,并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果,同时还要总结原因。”

执行力是保障

分解考核指标虽然颇费周折,但最难的,还在于执行。

任捷举例说,完善人才评价体系、培训体系和升职评价手段,管理部虽然下达了指标及详细的实施手段,最后考核时,负责人会解释采取了哪些措施进行了改善,但这些措施都取得了什么样的效果?员工评价如何?是否达成了当初制定目标的预期目的?这些环节往往极易被忽视。

在美能达公司,每个月总经理都要牵头开“方针目标管理会议”,各部门经理需要提交报告,汇总自己的目标完成情况,定期发表这些情况,讲解自己本月做了什么工作,达到了什么样的效果,这种会议在美能达叫做“方针目标管理发表会”。每半年还要做一次汇总、开一次发表会,年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情况。

徐可(化名)是管理部总经理,整个部门都要根据徐提出的方针目标提交数据,其中包括管理部某一月份的目标是考虑后勤事务的外包,采购成本的降低等,而在考核周期结束后,则需要汇报库存量削减百分之多少,是否达成零库存?后勤事务外包带来的成本对比是什么样的等等。同时还要阐述清楚下一阶段的方针目标是什么,也要求用数据的形式详细说明。

“每个考核周期,员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来,并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果,同时还要总结原因。” 徐可说。这种让员工充分参与的执行,也在一定程度上推动了考核的成功。

比如某考核年度,任捷有一个考核目标是“管理体制强化,创建有效率有活力、有观赏性的工作场所”,在考核的时候,主管要求任捷将目标与实际完成的业绩用一个图表的形式表示出来,并用一个清晰的箭头显示:取得了进步还是停滞不前,抑或是退步了。

在个人方针管理报告上,任捷需要注明自己采取了哪些实施措施来达成这个目标,目标达成的原因是什么,为什么有些实施措施没有达成预期效果等。哪些需要改进、哪些需要检讨、哪些需要认可……这些都要在方针管理报告上一目了然。

“那一次我印象非常深刻,员工的伤害频率比同期要高,一个大大的向上的红箭头,表示我在这项工作方面做得不足,为此我做了大量的调研与总结。”任捷说。

如此,通过这种自上而下的执行文化,美能达保障了职能部门考核的执行
_________________
文章来源:《中国经营报》

  离 线  2006-11-20 12:43:33 

人生如梦

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A4 楼 

智者的忠告

  身为管理者,一定要掌握批评的艺术,当面指责下级的错误,往往只会招来对方顽强的抵抗情绪,而巧妙地暗示对方注意自己的错误,则会受到爱戴。
  山顶住者一位智者,他胡子雪白,谁也说不清他有多大年纪。   
  男女老少都非常尊敬他,不管谁遇到大事小情,他们都来找他,请求他提些忠告。  
  但智者总是笑眯眯地说:“我能提些什么忠告呢?”   
  这天,又有年轻人来求他提忠告。   
  智者仍然婉言谢绝,但年轻人苦缠不放。   
  智者无奈,他拿来两块窄窄的木条,两撮钉子——一撮螺钉,一撮直钉。   
  另外,他还拿来一个榔头,一把钳子,一个改锥。 
  他先用锤子望木条上钉直钉,但是木条很硬,他费了很大劲,也钉不进去,即使把钉子砸弯了,也钉不进去。 
  一会儿功夫,好几根钉子都被他砸弯了。 
  最后,他用钳子夹住钉子,用榔头使劲砸,钉子虽弯弯扭扭地进到木条里面去了,但他也前功尽弃了,因为那跟木条也裂成了两半。 
  智者又拿起螺钉,改锥和锤子,他把钉子望木板上轻轻一砸,然后拿起改锥拧了起来,没费多大力气,螺钉钻进木条里了,天衣无缝。
  智者指着木条笑笑:“忠言不必逆耳,良药不必苦口,人们津津乐道的逆耳忠言,苦口良药,其实都是笨人的苯办法。那么硬碰硬有什么好处呢?说的人生气,听的人上火,最后伤了和气,好心变成了冷漠,友谊变成了仇恨,我活了这么大,只有一条经验,那就是绝对不直接向任何人提忠告。当需要指出别人的错误的时候,我会像螺丝钉一样婉转曲折地表达自己的意见和建议。”

  点睛: 
   “忠言不必逆耳,良药不必苦口”,在人际交往中,要学会像螺丝钉一样婉转曲折地表达自己的意见和建议。这样,你的人际关系才可能和谐。 
  一般人认为,挨批评肯定是苦的,是一件丢面子的事,因为“苦”,受批评者往往要产生抵触情绪,使批评的效果大打折扣,即批评产生的负效应。聪明的领导者却能够很恰当地把握批评的方法尺度,使批评达到春风化雨,甜口良药也治病的效果。 
  其实,许多时候批评的效果往往并不在于言语的尖刻,而在于形式的巧妙,正如一片药加上一层糖衣,不但可以减轻吃药者的痛苦,而且使人很愿意接受。批评也一样,如果我们能在必要的时候给其加上一层“外衣”,也同样可以达到“甜口良药也治病”的目的。 

该帖子在 2008-10-06 10:42:13 编辑过

  离 线  2008-10-6 10:42:13 
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